自我革命 遵道而行 内蒙古农信的坚守与重塑——专访内蒙古自治区联社党委书记、理事长郭大勇

能扛得住多少压力，就能拥有多强大的动力。血液里流淌着“蒙古马”精神，曾在国家开发银行工作22年，并有7年驻外（蒙古国、土耳其等5国）经历的郭大勇2018年9月于危难之际接手内蒙古农信，带着新一届领导班子和3万多内蒙古农信人重整旗鼓、重塑形象、重振信心。那一年，郭大勇46岁，无论是在当年还是现在，他都是全国省级联社“一把手”中屈指可数的70后“掌门人”。

“遵道而行，但到半途须努力，会心不远，欲登绝顶莫辞劳。登山如此，干事创业亦如此，要想领略绝顶风光，就离不开持之以恒的遵道而行。”郭大勇被问及带领内蒙古农信取得可喜成绩的最大体会是什么时，他给出这样的答案。

01

品牌重塑：

从“烫手山芋”到“放心银行”

“一段时间内，我们的部分法人机构盲目追求经济利益、过度追求股东利益，偏离了党对农信社的政策定位，导致各类风险积聚，特别是系统内政治生态受到重创后，社会形象一落千丈，从党委政府的‘香饽饽’变成了唯恐避之不及的‘烫手山芋’，与客户的‘鱼水关系’受到破坏，企业的稳定发展更是无从谈起。”郭大勇毫不避讳内蒙古农信的内部问题，用词用语客观严厉。而正是基于对这一历史教训的深刻总结和认真反思，他提出内蒙古农信发展愿景：党委政府的放心银行、广大客户的满意银行、行稳致远的健康银行。

“放心”“满意”“健康”这三个关键词对于郭大勇、对于内蒙古农信来说，分量很重。“这是政治任务、庄严承诺，是生存之本、发展之源，也是战略愿景的基础和前提。”郭大勇说。他表示，内蒙古农信的发展必须回归本源、专注主业、深耕本土，坚守服务“三农三牧”和小微的本分，而不能盲目追求规模和速度，要始终坚持审慎合规经营，一心一意做好本职工作，从而实现质量、结构、规模、速度、效益、安全相统一。

理念坚定，实干兴社。2018年9月到2021年8月，3年时间里，郭大勇一直强调“实”字是关键，也在“干”中见真章。他到基层行社调研、召开风险处置等各类座谈会、频繁拜访政府部门相关机构谈合作、深入推进“农信系统作风建设年”、赴同业机构深入考察、选派干部到全国优秀农商银行学习……郭大勇和党委班子齐心协力,以真抓的实劲、敢抓的狠劲、善抓的巧劲、常抓的韧劲带领内蒙古农信走出“沼泽”，开拓新局。

“十四五”开局之年，内蒙古农信交出亮丽答卷，为祖国北疆增添动人色彩。截至2021年6月末，全区农信社资产总额6324.7亿元、同比增长8.2%；各项存款余额5060.7亿元、同比增长9.1%；各项贷款余额3702.9亿元、同比增长7.3%，较年初净增239亿元，居全区首位；获“全国脱贫攻坚先进集体”“中国红十字会奉献奖章”等重量级荣誉，系统内2家法人机构、2名个人获得自治区脱贫攻坚先进集体和个人。内蒙古农信党校、内蒙古农信商城、内蒙古农信女篮、内蒙古农信飞机成为亮丽品牌……

从2018年9月28日，郭大勇第一次以党委书记、理事长（提名）的身份出现在机关干部大会上时提到“保稳定、聚人心，抓班子、带队伍，正风气、控风险，推改革、促发展”的关键字眼到2021年1月，郭大勇在内蒙古自治区联社第二次党代会上自豪地宣布，“内蒙古农信资产、负债、存款、贷款总量稳居全区银行业首位，走出了一条独具北疆特色、凸显农信优势、共享农牧红利的改革发展之路”,我们看到内蒙古农信净生态、转作风、强队伍，防风险、助实体、抓改革，成为名副其实的县域金融冠军。

然而，看到可喜成绩的同时，郭大勇也深知内蒙古农信仍然存在较多不利形势和问题：资产规模全区最大，但人均产出低，规模和效益不协调，发展质量有待提高；合规建设亟待加强，案件频发的现状需要从根本上解决；业务创新不够，产品和服务需要更加贴近客户；现代化银行建设步伐缓慢，信息科技建设道阻且长……谈到这些，郭大勇眉头紧锁。

困则思变,变则通达。面对严峻复杂的经济金融形势和内部的一系列待解难题，作为祖国北疆省级农信联社的“当家人”，郭大勇提出，找到了“箭靶子”，苦练内功，锻炼提升“拉弓射箭”的能力，就显得尤为重要。

那么如何苦练内功？又重点苦练哪几招内功呢？记者继续追问。

02

“过河”任务：

从解决桥、船和舵的问题开始

“如果说，我们的任务是过河，没有桥或船就无法通过，没有舵就无法把握航向，所以不解决桥或船的问题，过河就是空话；不解决方向、方法的问题，所谓完成任务就是瞎说。”郭大勇一边学习党史，一边研究毛泽东同志的工作方法，针对这些年内蒙古农信发展的经验教训提出了桥、船和舵的问题。

 “建设党委政府放心、广大客户满意、行稳致远健康的现代化银行是‘过河的任务’、是愿景；提升核心竞争能力、风险防控能力、改革治理能力，实施科技支撑战略、人才引领战略、协同发展战略则是‘桥和船’，是先决条件和方法途径；党的领导是‘舵’，是事业发展的根本政治保证。”有愿景、有路径、有保障，郭大勇道出对内蒙古农信的憧憬与希望。

在他看来，当前面对历史遗留问题和粗放发展后患尚未有效解决，外部冲击来势汹汹，体制机制亟待完善，发展中不确定不稳定因素进一步增多等现实问题，内蒙古农信必须将提升核心竞争、风险防控、改革治理“三种能力”，实施科技支撑、人才引领、协同发展“三项战略”作为苦练内功、“拉弓射箭”、应对风险的“看家本领”。

Q：看家的“核心本领”是什么？

A：与众不同的竞争能力

从国有大行到管理近百家小法人机构，角色的转换让郭大勇更加清楚农信社的核心竞争力所在。“农信社的核心竞争能力就是为‘三农三牧’、民营小微提供精准、灵活、高效的金融服务，这是农信社与国有大行竞争的最大优势和最大底气，说到底就是农信社能提供大行不想做、不愿做、做不好的金融服务。”要想提升核心竞争能力，除了强调巩固市场定位，继续深耕“三农三牧”、小微，提升服务质效外，郭大勇还特别强调要注重需求侧管理，以“长尾客户”为重点，善于捕捉、挖掘客户新的金融需求，拓展新的客户群体，培养新的行为习惯，为积累更广阔的市场资源奠定基础。

记者了解到，近年来，内蒙古农信持续优化社区客户服务，聚焦社区生活方式，融入社区治理，将金融服务内嵌到政务民生、医疗教育、电子商务等生活消费场景，打造金融生态圈，为客户提供“一揽子”金融服务；围绕大零售业务转型，大力压降大额贷款占比，确保户均授信额度、千万元以上贷款占比较上年只降不升，实施好整村授信、信贷基础管理达标升级、客户经理能力提升、基础数据治理“四大工程”，提升信贷精细化管理能力，积极提升对各类新生活及新经济的服务能力，支持法人机构发行信用卡、联名卡、特色卡，扩大消费信贷占比，激发客户消费潜力，助力消费转型升级。

Q:桥固、船稳的支撑是什么？

A:不搞“击鼓传花”的把戏

“首先要稳住发展基本盘，要稳中有进、稳中调优，只有坚持在发展中防范化解风险，才能在稳增长的基础上确保风险逐步缓释。同时，在妥善处置化解风险中，绝不能搞‘击鼓传花’的把戏，以等不得的紧迫感、慢不得的危机感，压紧压实风险防控主体责任……”郭大勇坚决坚定地表示。令人感到鼓舞的是，过去年1年，内蒙古农信已有9家高风险机构“摘帽”，12家机构主要风险指标明显改善。

当被问及内蒙古农信围绕提升风险防控能力采取的举措时，郭大勇抓住重点、道出关键，介绍了内蒙古农信的方法和思路：

“加快不良和高风险机构处置方面，我们强化领导班子成员包联机制，建立高风险机构高管人员选派机制，对不良贷款要集中管理、集中清收，减少存量、遏制增量、防控变量、降低总量。内蒙古农信始终坚持指标真实修复、风险真正出清，不以牺牲改革质量换取改革速度。”

“加强资本积累和补充方面，最重要的是提高内源性资本积累，完善自身‘造血’功能，同时也要畅通外源‘补血’通道……”

“严格信贷资产管理方面，既要加大违规放贷责任追究力度，也要让让基层敢贷、愿贷、能贷……”

“推进内控合规常态化，关键是狠抓高管人员合规履职能力建设，特别是‘一把手’的权力制约，确保‘合规从高层做起’ ，才能以上带下，以儆效尤……”

Q:远航、兴家最需要什么？

A:要改革更要开放与共享

内蒙古农信从总体上来说是一个“大家”、一艘“大船”，然而地处祖国北疆，在118.3万平方公里的土地上，分布着93家法人机构，如此大的物理管理半径带来的是管理服务“大家”“大船”难度的增加。

点多线长面广，发展水平参差不齐、利益诉求不尽相同，即使在同一盟市，一段时期内也基本是各自为战、单打独斗；单体机构小，话语权较轻，与政府部门、监管单位协调工作时阻力频频，开展工作时难获支持，甚至受到多方掣肘；“大平台+小法人”机制优势尚未充分发挥……这一系列的管理难题曾让郭大勇这位“班长”颇为焦虑，但通过努力，他却找到了一把“金钥匙”——协同发展战略。

“要破除这些阻碍，实现资源统筹、合理配置、共同发展，我们就得发挥党组织关系垂直管理的领导优势和农信系统整体协同优势，搭平台、建机制、优环境，坚持把服务挺在前面，为改革发展注入强劲动力。”谈及如何实施协同发展战略，郭大勇给出清晰的“路径图”。

拓宽，强化内外协同。加大各层级同政府及其相关部门、同业机构、科技公司等的协同合作，实现互惠互利才能共生共荣。“不同地区省级联社的紧密合作，对加强机构间工作交流具有重要意义，有助于双方在优势互补、信息互通中深化创新。”郭大勇提到，近期内蒙古农信与上海农商银行进行合作探索，早在2019年也与北京农商银行签订战略合作协议，此类的合作探索都为两地经济发展和民生改善注入强劲动力。

走深，强化上下协同。发挥省级联社的组织联合体作用，加强顶层设计，完善风险互助机制，提升资源配置效率，推动资源整合、信息共享、风险共御、合作共赢；强化服务职能，做好产品开发、科技建设、资金清算等单个法人机构“干不了、干不好、干了不经济”的事情；完善综合服务平台，运用市场化手段合理调剂各机构富余资金，构建资金融通体系；探索盟市分层实现与辖内法人机构的资本联结，理顺管理体系，降低成本、提高效能。

抱团，强化机构协同。优化机构间合作，抱团取暖、协同发展。“例如，引导系统先进机构‘注智、注资、注制’后进机构，促进区域间创新链、产业链、资金链、政策链深度融合，鼓励盟市所在地机构建立董（理）事长联席会议机制，组织开展交流现场会、论坛、专题研讨会等，让他们互通信息、取长补短、共同发展。”郭大勇一一举例。

近日，内蒙古农信就先后在呼和浩特和赤峰召开了全区农信社支持乡村振兴奶业和肉牛产业专项推进会，与蒙牛集团等龙头企业签订了战略合作协议，为产业链上下游客户提供信贷支持，深化政银企协同、机构间协同，收到了良好效果。

03

拓路前行：

向改革要动力，向创新要活力

在郭大勇身上有着内蒙古人的豪爽与果敢，这是他在接受采访中给记者留下的最深印象。“要从内部找原因，不要一味想着推卸责任、靠外力推动，必须刀刃向内、自我革新，向改革要动力、向创新要活力。”在郭大勇看来，内蒙古农信大刀阔斧的改革和点点滴滴的创新同样都要迸发出活力和动力。

 “省联社管理体制原来是改革的产物，后来是改革的推动者，如今却成为被改革的对象，这是市场的选择，也是未来的大势。内蒙古农信实行的是‘省县’两级管理体制，区联社直接对应93家法人机构，早日启动和全面深化改革，对于我们来说，更有其迫切性。”郭大勇一直认为，对农信社的改革要结合各地各省实际情况，坚持实事求是，保持市场化思维的理性与客观。同时，也透露了《内蒙古农村信用社深化改革方案》的总体设想，并表示该方案已先后经自治区政府常务会、党委深改会审议通过并上报银保监会，待时机成熟将适时启动实施。

农信社的发展史就是一部改革史，勇于自我改革是其不断适应新形势、担负新使命、步入新阶段的关键所在。“当前进入改革深水区，我们面临的困难和挑战比以往都要大，但越是困难时，越是要不失时机推动改革、强化治理。对于内蒙古农信来讲，就是要‘遵道而行’，遵循发展规律、顺应发展大势，勇于突破思想陈旧的枷锁，敢于打破利益固化的藩篱，坚定不移朝着党指引的方向前行。”郭大勇相信内蒙古农信必将迎来以改革换时间、以改革赢未来的新时代。

谈到当前发展中的突出问题和解决问题的关键一招，郭大勇毫不犹豫地指向了数字金融。

“科技在推动行业发展的同时，也在不断渗透到金融的每个细胞，改变着传统金融服务的DNA。内蒙古农信正在通过场景融合、融合场景、自建场景等方式，积累农村牧区、民营小微大数据，建设农信特色生态圈，助力构建数据驱动、人机协同、跨界融合新模式。”郭大勇向记者介绍到，内蒙古农信主动适应金融科技发展趋势，抢抓新技术应用带来的机遇，“拥抱金融科技、打造数字农信”，不断推动传统金融服务向智慧服务的转型，打造实体网点不在身边但服务又“适时所在”的“泛在银行”，加快实现向“小、特、精、专”特色化银行转型。他进一步向记者举例：内蒙古农信不断加强科技支撑，持续完善科技治理体系，打破信息茧房，推动共治共享；加强科技人才队伍建设，培养一批真正懂业务、会技术、爱农信的复合型人才；加强金融基础设施建设，构建开放共享科技生态；精准识别处置金融业务中的各类风险，强化信息技术安全保障。

“不管是深化改革也好，科技创新也好，归根结底都要发挥人的作用，要激活人才的‘一池春水’，才能真正实现向改革要动力、向创新要活力。”采访的最后，郭大勇将最终的落脚点放在了“人”上。

“银行的一切竞争说到底都是人才的竞争。人才和观念的优先远比资源禀赋的优先更重要。未来，人才资源会更多向发达地区、高端行业聚集，马太效应更加凸显，这为像内蒙古等偏远地区、偏远机构吸引人才、留住人才带来了更大挑战，如果还不重视、不行动，差距会越拉越大，陷入一步慢、步步慢的恶性循环。”郭大勇十分清楚当前内蒙古农信的人才队伍建设痛点。

找到痛点，才能对症下药、开好良方。面对严峻形势，内蒙古农信提出实施人才引领战略，通过构建全新的人力资源发展思路，打造一支政治过硬、作风优良、精通农村金融工作的干部人才队伍，为高质量发展提供坚强人才保障。

“坚持党管干部、党管人才，树立人才资本增值优先于财务资本增值的理念，把干部人才作为农信社基业长青的一项先导性、基础性、决定性工程。”谈及如何让人才引领战略落地，郭大勇介绍了内蒙古农信圈定的四个着力点。

转观念，省县两级谋合力。从机构人员、制度机制、约束激励、岗位薪酬、教育培训等方面入手，启动新一轮组织人力资源发展规划，以“四个转变”构建全新人力资源发展思路。加快人力资源改革，推动由管理型向服务型转变，做干部员工的专业支持者，为法人机构提供有针对性人力资源综合解决方案，建立高效组织。

配班子：年轻化、知识化、专业化、市场化。按照对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的标准，选优配强法人机构领导班子特别是“一把手”。大力选拔培养优秀年轻干部，着力提升法人机构领导班子年轻化、知识化、专业化水平。探索建立市场化选聘机制，合理增加选聘比例。建立内外部干部常态化交流机制，加大跨地区、跨机构交流力度，提升领导干部视野和能力。

强素质：不求所有、但求所用。以需求为导向，持续完善“引育用留”人才工作体系，加大电子商务、金融科技、蒙汉兼通等高、精、尖、缺人才引进和培养力度。“不仅要畅通高层次人才引进绿色通道，还要加大本土人才培养力度，坚持‘不求所有、但求所用’”，郭大勇强调。同时，内蒙古农信还开展聚焦式人才培训，持续增强培训针对性，拓宽员工成长成才空间。

建机制，为人才保驾护航。完善法人机构和自治区联社机关综合考评体系建设，持续增强考核评价的导向性、适应性和针对性。健全完善激励约束机制，促进履职尽责、担当作为，营造干事创业良好环境。建立科学合理的绩效考核与薪酬分配制度，健全问责体系，以精细化考核引领经营管理提质增效。

对于如何更好地掌舵内蒙古农信这艘大船，郭大勇一直在思考和探索，但从思变、谋变、蜕变中寻求发展的决心从未改变。道路已定，方向已明。内蒙古农信将在“建设党委政府放心、广大客户满意、行稳致远健康的现代化银行，系统提升‘三种能力’，深入实施‘三项战略’”的新发展思路指引下，朝着高质量发展目标奋勇前进。

内蒙古农信“金融轻骑兵”正迎着朝霞奔腾在广袤的农牧大地，在祖国北疆策马扬鞭、矢志笃行成长为一支“支农支牧支小”的金融冠军。