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李晓鹏:主动服务 积极融入双循环新发展格局

2021-01-14  来源: 内蒙古金融网   浏览量:
2018年初,光大集团提出要用10年的时间,分两步走,建设具有全球竞争力的世界一流金融控股集团战略目标,在深化改革、转型发展、服务实体经济等方面谋篇布局,稳步推进高质量发展,经营管理迈上新台阶。

本网讯:2018年初,光大集团提出要用10年的时间,分两步走,建设具有全球竞争力的世界一流金融控股集团战略目标,在深化改革、转型发展、服务实体经济等方面谋篇布局,稳步推进高质量发展,经营管理迈上新台阶。在近期公布的世界500强企业名单中,光大集团进位至253位。


  “十四五”是实现新的更大发展的关键时期。围绕构建新发展格局、推动高质量发展等重点工作,2021年,光大集团将作出怎样的战略部署和工作安排?就以上问题,《金融时报》记者日前专访了中国光大集团党委书记、董事长李晓鹏。


  《金融时报》记者:为“十四五”开好局,具有重大而深远的意义。为全面推进高质量发展提供金融动力,光大集团今年作出了怎样的工作安排?


  李晓鹏:今年是“十四五”规划开局之年,也是光大集团十年“两步走”战略中第一步战略的提速、冲刺阶段。当前,集团上下正在深入学习贯彻党的十九届五中全会和中央经济工作会议精神,稳中向好的发展态势日益巩固,奋发有为的发展热情凝聚升腾。新的一年,我们将在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下,强化央企使命担当,坚定不移地沿着高质量发展之路砥砺前行,将一张蓝图绘到底,将光大事业推向发展新阶段。


  具体来看,光大集团将主动服务与融入双循环新发展格局,通过深化“大财富”业务增加资产回报,让人民群众有钱花,做好“大民生”服务突出保障功能,让人民群众敢花钱;瞄准“世界一流金控”战略目标不放松,进一步优化各重点业务板块未来五年战略规划和目标任务,确保集团战略按照时间表、路线图扎扎实实向前推进;坚持在深化改革中释放光大战略活力,以建设强总部、加强集团管控、完善现代企业制度和市场化机制改革为主线,在混合所有制和股权激励机制改革、“三大一新”产业布局优化、业务协同发展、人才梯队建设等方面重点突破,构建体系化、长效化经营管理机制;建立光大特色的金控集团治理体系,勇做金控集团建设的“排头兵”与“试验田”;将“价值创造”向纵深推进,走“轻资本”发展道路,降低资本消耗速度,提高盈利水平,不断提升内源积累能力;持续优化E-SBU生态圈建设,做大光大的“朋友圈”“产品圈”“客户圈”,打造代表光大集团“财富管理”“民生服务”品牌形象的核心平台和旗舰店;加快科技创新和应用,打造科技新优势;完善“三线四墙”风险防控全覆盖体系,打造高质量发展坚固屏障;坚定推进瘦身健体,处置低效无效资产,优化业务布局,以瘦身健体促进集团管理优化;全面加强从严治党,营造风清气正政治生态。


  《金融时报》记者:战略规划引领企业发展。2017年末,您刚上任不久就提出了建设世界一流金控集团这一极具挑战性的战略目标,请问是基于怎样的考虑?当前,助力构建新发展格局,这一战略目标是否有了新的内涵和调整?


  李晓鹏:当初提出建设世界一流金控集团目标时,也面临着多方的质疑,毕竟光大集团刚历经改革重组不久,从逆境中走出,整体实力与国内外领先的金控集团相比还有一定的差距,在这种情况下提出这样一个极具挑战性的目标是否合适。


  但我始终认为,有梦想才有希望。作为国内为数不多的全牌照大型金控集团,经过30多年的艰苦努力,我们在综合金融、产融结合、陆港联动方面已有较好布局,并在金融和实业领域聚集了一批高素质的领军人才,各项事业呈现新气象。2015年,光大集团排名世界500强企业第420位,今年是第253位。可以说,“光大”品牌越来越亮了。


  “欲成事必先谋其势”。面对中国特色社会主义建设进入新时代的大环境,光大集团也面临加快发展的紧迫任务。从外部环境看,大分化、大转型、大创新的国际形势逼人变革,在未来不确定性明显增加的国际政治经济金融环境下,金控集团作为“国之金融重器”对于维护国家经济稳定和金融安全具有举足轻重的作用。从内部发展要求看,党的十九大提出要培育一批具有全球竞争力的世界一流企业。光大作为金融“国家队”,建设世界一流企业,为金控集团改革发展贡献光大智慧,是我们作为大型央企的政治使命和责任担当。


  因此,优化制定光大新战略是我们面对现实与未来交汇的必然选择,只有我们把握大势、踏准节拍,始终保持良好的奔跑状态,才可能从“跟跑者”变成“并跑者”,甚至“领跑者”。经广大员工广泛建言献策,集团党委反复研究,在2018年初,我们提出了建设具有全球竞争力的世界一流金融控股集团战略构想,并细化为战略规划,回答了未来5到10年建设一个什么样的光大、怎样建设光大的核心问题。新的发展战略凝聚着全体光大人对美好未来的期盼和思考,也是光大集团对党和国家的庄严承诺。


  立足“两个大局”,光大集团作为特大型金融控股集团,要时刻牢记初心使命,坚定扛起责任,在国家“十四五”建设的宏伟蓝图中找准历史方位,不断开创改革发展新局面。


  一是金融板块要勇当新发展格局的助推器。各金融企业要坚持服务实体经济本源,坚定高质量发展理念,加大对新一代信息技术、新基建、新能源、新材料、城市更新改造、绿色环保、智能化产业、医疗健康等产业的投资力度,积极融入国内大循环、国内国际双循环的新发展格局。要以提供有效的金融服务为着力点,大力支持科技创新、攻克卡脖子工程,促进产业链、供应链的自主可控、安全高效。要在服务实体经济和国家战略的过程中,切实提升防范化解风险的能力和自身发展的核心动力,不断提高服务水平。


  二是生态环保板块要持续打造新发展格局的生态安全屏障。生态环保板块要发挥领军企业优势,聚焦核心技术和潜力板块,深入扩展环保产业链,更大发挥在链中的作用。要大力发展水务业务,积极布局长江经济带生态环境修复、黄河流域重大生态保护修复工程,推动污水处理设施提标改造和污水资源化利用,进一步提升市场规模和影响力,着力打造综合优势突出的一流环保企业。


  三是民生服务板块要加快推动向高品质、专业化升级。养老企业发展已经走在央企前列,要打造智慧养老特色,强化内部协同,充分挖掘养老产业与集团健康、财富、旅游等各E-SBU的协同潜力,将光大养老打造成为集团战略产业的新亮点;文旅板块已经具备一定的社会影响力,要积极探索文旅消费新模式;医疗健康板块正在积极培育中,要跟随国家政策加大转型力度,努力培养在医疗健康上下游产业链中有充分带动作用的龙头企业,在行业发展中具有鲜明品牌形象的领军企业。


  《金融时报》记者:按照“两步走”战略路线,第一个五年规划已经时间过半,请问您认为战略实施取得的最大成效是什么?


  李晓鹏:按照我们“613”战略指标体系的最新评估,截至2019年末,光大集团在六大维度、13项指标上的总得分已经较战略实施前的2017年提升了17%,在价值创造、市场影响、客户吸引、可持续发展、国际化、专业化等领域取得了不同程度的进步。对光大集团最为根本、最具战略意义的成果,还是价值创造能力的提升。


  在“硬指标”上,三年来,光大集团经营业绩屡创新高,财务能力明显增强。2018年和2019年,光大集团的资产规模分别实现了7.1%、8.9%的高增长,营业收入的增长率分别取得了18.8%和28.9%的好成绩;在此基础上,我们进一步增厚财务拨备,盈利质量显著提升。


  在“软实力”上,光大集团的市场影响力迅速扩大,品牌价值明显提升。2020年《财富》世界500强排行中,光大集团位列第253位,比去年提升36位;2019年,光大集团首次进入世界品牌500强,成为40家入选的中国企业之一;2020年,我们首次入选了中国最具价值品牌榜,位列第30位,并且被评选为2020年度最佳表现品牌。


  作为“强监管”行业,上级单位和监管部门对光大的评价和评级实现了大幅上升。三年多以来,从组织、财政、金融监管等多方的考核和评价反馈来看,我们都实现了得分提升、档级上调,一定程度上代表了主管部门对光大集团发展质量的高度认可。


  《金融时报》记者:作为多元化的金融控股集团,请问光大集团在保持成长性方面有怎样的战略考虑?


  李晓鹏:光大集团作为既有金融又有实业的金控集团,在创新和成长方面相较一般金融企业更具优势,主要有三个“新”:


  第一是新增长点。我们在深耕核心业务的同时,也培育了一批更具成长性、创新性的战略业务:集团资管领域的“排头兵”光大理财公司,投资研究、产品创新、资管转型都走在行业前列,成为集团财富E-SBU的中坚力量;金融逆周期布局的“新血液”光大金瓯,近三年营业收入、净利润分别增长7倍、5倍,实现了超高速发展;金融科技领域的“试验田”光大云缴费,近三年累计服务用户5.57亿户,已经成长为国内最大的开放式互联网缴费平台;智慧城市领域的“独角兽”光控特斯联,成为2020年迪拜世博会官方首席合作伙伴,也是入选的唯一一家中国企业;健康养老领域的“整合者”,2019年新挂牌的光大养老,床位规模位居全国前五、央企首位,设施和服务都达到国内一流水平。


  第二个是新模式。我们通过实施“敏捷、科技、生态”三大战略转型,以敏捷、科技为基础,通过提升客户共享、场景融合、服务创新、数据驱动和资源整合五大能力,实现生态协同模式升级。我们主要有两大抓手:一是六大特色E-SBU生态圈。根据自身资源禀赋,在战略业务单元基础上,设立了六大E-SBU,分别是金融领域的财富E-SBU、投资E-SBU、投行E-SBU,以及实业领域的环保E-SBU、旅游E-SBU、健康E-SBU。六大E-SBU围绕各自主导产业,共同为客户提供更具价值和竞争力的产品服务。二是“1+4”协同服务模式。“1”是以客户为中心,为客户提供一站式服务。为了实现这个“1”,每个E-SBU要具备“4”项具体功能,即客户迁徙、交叉销售、产品创新和综合服务。


  第三是新客户。这三年多来,从客户吸引和服务情况来看,我们取得了明显的成效,特别是在“一大一小”上实现了突破。“一大”是指大块头的战略客户合作。我们通过战略客户营销带动综合服务输出,探索出“光大服务季”等具有光大特色的一揽子综合服务推介方式,在经济效益、客户效益、社会效益上都取得了良好效果。“一小”是指数量众多的个人客户、长尾客户。我们大力推进零售业务转型,实现了集团个人客户增长和迁徙持续提速。 (稿源:金融时报  责任编辑:宿波)


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